http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/13027 2026-07-23T09:13:18Z 2026-07-23T09:13:18Z Wohland, Gerhard Wetteborn, Iris http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/14385 2018-03-20T12:00:00Z 2008-01-01T00:00:00Z

Das Projekt als widerständiges Nest Wohland, Gerhard; Wetteborn, Iris enDie Provokation vorweg: Für das Management des dynamischen Anteils von Projekten sind die üblichen Projektmanagementmethoden nutzlos oder — ein Vorschlag zur Güte — sie sind Nebensache.Die Enge globaler Märkte zwingt Unternehmen, sich mit Ideen Konkurrenz zu machen. Ideen sind immer Überraschungen. Die Menge dieser Überraschungen nennen wir Dynamik. Sie nimmt zu und ist inzwischen dominierendes Umgebungselement fast aller Projekte.Die meisten Unternehmen leiden unter dieser neuen Dynamik. Die wenigen, die diese neue Dynamik in Gebrauch nehmen, nennen wir »dynamikrobuste Höchstleister«. Sie benutzen neben den bekannten wissensbasierten Prozessen vor allem sogenannte dynamikrobuste Projekte für ihre Wertschöpfung.Wer Höchstleister nicht nur bewundern, sondern auch als Vorbild nutzen will, muss sie verstehen. Da diese mehr auf Können statt auf Wissen basieren, ist dies nicht leicht. Wir benutzen dazu einen systemischen Denkhintergrund.

2008-01-01T00:00:00Z Zwick, Michael http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/14375 2018-03-20T12:00:00Z 2008-01-01T00:00:00Z

Value Network im IT-Projekt Zwick, Michael enProjekte müssen in einer gegebenen Zeit ein Ergebnis erzeugen und liefern, dazu werden innerhalb des Projektes und mit dem Projektumfeld Werte ausgetauscht. Dieser Werteaustausch geschieht in einem werthaltigen Netzwerk (Value Network). Die Erfassung und Analyse des Value Network zeigt den Austausch seiner beteiligten Rollen auf. Damit besteht Klarheit, welche materiellen Werte (Tangibles) und immateriellen Werte (Intangibles) zwischen den Rollen ausgetauscht werden. Mit dem Wissen um die Strukturen und die Mechanismen im Value Network kann der Austausch bewertet, analysiert und mit entsprechenden Maßnahmen optimiert werden.

2008-01-01T00:00:00Z Tiemeyer, Ernst http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/14374 2018-03-20T12:00:00Z 2008-01-01T00:00:00Z

IT-Projektportfoliomanagement — Konzepte und praktische Lösungen Tiemeyer, Ernst enIT-Verantwortliche müssen in der Praxis in der Regel mehrere IT-Projekte gleichzeitig managen. Dies ist bei Auswahlentscheidungen, aber auch bei der Durchführung zu berücksichtigen. Mit Methoden und Instrumenten des Projektportfoliomanagements lassen sich die vielfältigen Aufgaben zur Bewertung, Qualifizierung und kontrollierten Steuerung sämtlicher IT-Projekte ganzheitlich erfolgreich realisieren, beginnend bei der Anforderungsanalyse und Priorisierung bis hin zur Realisierung und Produktivsetzung der jeweiligen IT-Projekte.

2008-01-01T00:00:00Z Hoffmann, Karsten Mörike, Michael http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/14383 2018-03-20T12:00:01Z 2008-01-01T00:00:00Z

Editorial Hoffmann, Karsten; Mörike, Michael

2008-01-01T00:00:00Z