http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/35833 2026-07-23T02:36:40Z 2026-07-23T02:36:40Z Fortmann, Lea Haffke, Ingmar Benlian, Alexander http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/35850 2021-03-25T10:59:30Z 2018-01-01T00:00:00Z

Evolution des Kanalmanagements und Transformation der IT Fortmann, Lea; Haffke, Ingmar; Benlian, Alexander Vertriebskanäle sind ein wesentlicher Bestandteil von Geschäftsmodellen, indem sie den Zugang zum Kunden definieren. Mit fortschreitender Digitalisierung sowohl der Kundenbasis als auch der Unternehmen sind neue Vertriebswege hinzugekommen. Zusätzlich besteht die Notwendigkeit die verschiedenen (digitalen) Kanäle zu integrieren, um ein ganzheitliches Kundenerlebnis zu ermöglichen. Für Unternehmen heißt dies, dass sie verschiedene Kanäle managen und eine ganzheitliche Kanalstrategie entwickeln müssen. Allerdings hat diese Evolution von Einzel- zu Multi- und Omnichannel-Management im digitalen Zeitalter neben ihrem Einfluss auf das Business insbesondere auch Auswirkungen auf die Organisation der IT-Abteilung in Unternehmen. Digitale Vertriebskanäle benötigen andere Formen der IT-Unterstützung als traditionelle (offline) Vertriebskanäle. Änderungen in der Wichtigkeit der unterschiedlichen Kanäle sowie in der Vertriebsstrategie führen daher zu notwendigen Änderungen in der IT-Funktion. In diesem Beitrag wird anhand einer detaillierten Fallstudie bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH gezeigt, wie IT-Organisationsformen gestaltet werden können, um den Bedürfnissen von neuen Vertriebsstrategien als grundlegende Komponente digitaler Geschäftsmodelle gerecht zu werden. Es wird darauf eingegangen, wie die IT-Abteilung jeweils aufgebaut ist, wie sie arbeitet, wie sie in die Gesamtorganisation eingebettet und wie die Zusammenarbeit zwischen Business und IT definiert ist. Außerdem wird analysiert, inwieweit die Transformationen der IT bei der Deutschen Bahn Vertrieb GmbH ihre Ziele erreicht hat und welche Herausforderungen aufgetreten sind. Zum Schluss werden die gewonnenen Erkenntnisse diskutiert und für Entscheidungsträger nutzbar gemacht. Distribution channels are an integral part of business models as they are defining customer access. With the ongoing digitization of both customer base and companies, new distribution channels have been added. In addition, there is the necessity to integrate the various (digital) channels in order to enable a seamless customer experience. For companies, this means managing different channels and developing a holistic channel strategy. However, this evolution from single to multi- and omnichannel management in the digital age, in addition to its influence on business performance, also has an impact on the organization of the IT department in companies. Digital distribution channels require different forms of IT support than traditional (offline) distribution channels. Changes in the importance of the different channels and in the sales strategy therefore lead to necessary changes in the IT function. This article uses a detailed case study conducted at Deutsche Bahn Vertrieb GmbH to show how IT organization forms can be designed to meet the needs of new sales strategies as a fundamental component of digital business models. It covers how the IT department is structured, how it works, how it is embedded in the overall organization and how the collaboration between business and IT is defined. It also analyses the extent to which the transformation of the IT function at Deutsche Bahn Vertrieb GmbH has achieved its goals and what challenges have arisen. Finally, the insights gained will be discussed and made available to decision-makers.

2018-01-01T00:00:00Z Klostermeier, Robin Haag, Steffi Benlian, Alexander http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/35849 2021-03-25T10:59:30Z 2018-01-01T00:00:00Z

Digitale Zwillinge – Eine explorative Fallstudie zur Untersuchung von Geschäftsmodellen Klostermeier, Robin; Haag, Steffi; Benlian, Alexander Der digitale Zwilling lässt sich als intelligentes digitales Abbild eines realen Produktes oder Prozesses beschreiben. Als innovative Technologie bietet er Industrie und Wirtschaft große Möglichkeiten, aber birgt auch noch große Herausforderungen. In der Forschung gewinnen digitale Zwillinge deshalb zunehmend an Bedeutung. Die bisherigen wissenschaftlichen Arbeiten fokussieren vor allem die technische Seite des Phänomens. Das Ziel des Artikels ist eine erste Untersuchung des digitalen Zwillings aus einer Geschäftsmodellperspektive. Hierfür wurden explorative Fallstudien in vier Unternehmen, die sich in ihrer Größe und dem jeweiligen Kerngeschäft voneinander unterscheiden, durchgeführt. Eine vergleichende Analyse basierend auf dem Business Model Canvas zeigt deutliche Unterschiede in der Interpretation der Begrifflichkeit des digitalen Zwillings und dessen Verwendung als Geschäftsmodell auf. Diese Unterschiede nehmen vor allem Einfluss auf das jeweilige Produktangebot der Unternehmen. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass der digitale Zwilling alle Komponenten von Geschäftsmodellen beeinflusst. Als größte Herausforderung für die Entwicklung digitaler Zwillinge erweisen sich fehlende monetäre Argumente und das Überwinden von Schnittstellenproblematiken. Gleichzeitig erwarten die Unternehmen große Potentiale im Business to Business Bereich (B2B) und mittelfristig auch im Business to Customer Bereich (B2C). Implikationen und Untersuchungspotentiale für die Wirtschaft und Forschung werden aufgezeigt. Digital twins represent intelligent digital images of real products or processes. As innovative technology, digital twins offer great opportunities but also challenges for businesses which is why they are more and more important for practice and research alike. In contrast to prior studies focusing on the technological perspective, this study applies a business modelling perspective and investigates digital twins in four explorative case studies of organizations differing in size and core activities. A comparative analysis based on the business model canvas shows great differences in the definition and business models of digital twins across cases resulting in substantial influences on the respective product range but also on all other business model components. All case organizations expect great opportunities for the business-to-business and in the medium-term, business-to-customer markets. The biggest challenges for the development and implementation of digitals twins are the lack of monetary incentives as well as interface problems. Implications for research and practice are provided.

2018-01-01T00:00:00Z Meinhardt, Stefan Popp, Karl Michael http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/35843 2021-03-25T10:59:30Z 2018-01-01T00:00:00Z

Digitale Geschäftsmodelle Meinhardt, Stefan; Popp, Karl Michael

2018-01-01T00:00:00Z Langhein, Johannes Kiesow, Andreas Strobel, Christian Thomas, Oliver http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/35848 2021-03-25T10:59:30Z 2018-01-01T00:00:00Z

Digitale Wirtschaftsprüfung – Make or Buy? Langhein, Johannes; Kiesow, Andreas; Strobel, Christian; Thomas, Oliver Die Digitalisierung zwingt Unternehmen nahezu aller Branchen und Größenklassen dazu, Anpassungsmaßnahmen an ihren Geschäftsmodellen und den internen Prozessen vorzunehmen. Infolgedessen ergeben sich auch für Prüfungsgesellschaften neue Herausforderungen. Der Berufsstand muss sich ebenfalls verstärkt mit der Anpassung und Weiterentwicklung seiner Dienstleistungen auseinandersetzen, damit er aktuelle und künftige Anforderungen noch erfüllen kann. In diesem Zusammenhang steht dabei insbesondere die Implementierung und Ausweitung von geeigneten Datenanalysen in den Prüfungsprozessen im Fokus. Darüber hinaus werden seit der Beseitigung rechtlicher Hürden hinsichtlich des Einsatzes von Cloud-Services die hieraus entstehenden Optimierungspotenziale für die Kanzleien thematisiert. Insbesondere auf Prüfungsgesellschaften spezialisierte Cloud-Services können einen Beitrag zur Ausweitung von zuverlässigen Datenanalysen leisten und somit insgesamt die Digitalisierung im Prüfungswesen erhöhen. Gleichzeitig ist damit die Grundlage für die Umsetzung und Etablierung digitaler Geschäftsmodelle in der Wirtschaftsprüfung geschaffen. In dem vorliegenden Beitrag stellen die Autoren verschiedene Ansätze für digitale Geschäftsmodelle vor, welche entweder kanzleiinterne Lösungen oder eine Auslagerung an externe Dienstleistern vorsehen. Dabei soll insbesondere diskutiert werden, inwieweit diese Geschäftsmodelle und die mit deren Umsetzung verbundenen Änderungen der Rollenverteilungen und Zuständigkeiten im Prüfprozess, entscheidende Nutzenoptimierungen für Unternehmen und Prüfer schaffen. Ferner sollen kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden, welche durch digitale Geschäftsmodelle hinreichend berücksichtigt werden müssen, damit sie innerhalb der Wirtschaftsprüfung eine ernsthafte Alternative zu dem klassischen Prüfer-Mandanten Verhältnis darstellen. Digitalization is forcing companies of almost all industries and size classes to make adjustments to their business models and internal processes. As a result, new challenges for audit firms are present. The audit profession is forced to address the extent to which it must adapt and develop its services in order to meet current and future requirements. In this context, the topic of the implementation and expansion of suitable data analysis in the examination processes is particularly relevant. In addition, since the elimination of legal hurdles with regard to the use of cloud services, the resulting optimization potential for audit firms is being addressed. In particular, cloud services specializing in audit firms can contribute to the expansion of reliable data analysis in the audit process, thus increasing the overall digitalization in auditing. This also creates the basis for the implementation and establishment of digital business models in auditing. In this article, the authors present different approaches to digital business models, which provide either in-house solutions or outsourcing to external service providers. The authors discuss, in particular, to which extent these business models and the associated changes in the distribution of roles and responsibilities in the audit process create decisive benefit optimizations for companies and auditors. In addition, critical success factors are identified, which must be sufficiently taken into account by digital business models so that they represent a serious alternative to the traditional auditor-client relationship within the audit.

2018-01-01T00:00:00Z