http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38710 Thu, 23 Jul 2026 10:25:09 GMT 2026-07-23T10:25:09Z http://dl.gi.de:80/bitstream/id/44b6d20d-a53e-4466-9164-b43afa921e99/ http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38710 http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38727 Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs Hillebrand, Patrick; Westner, Markus; Matschi, Markus Die vorliegende Studie untersucht Schlüsselfaktoren erfolgreicher CIOs in deutschen Großunternehmen. Mit einer mittleren Verweildauer (Median) von 4,0 Jahren weisen deutsche CIOs, die mit 43 % noch überwiegend an den CFO berichten, im Vergleich zu anderen C‑Level-Positionen eine deutlich kürzere Verweildauer im Amt auf. Die Ergebnisse aus 60 Interviews mit erfolgreichen deutschsprachigen CIOs, die primär über eine überdurchschnittlich lange Verweildauer verfügen, lassen verschiedene Schlüsselfaktoren für den Erfolg erkennen: Grundvoraussetzung ist stets die Gewährleistung eines sicheren und effizienten IT-Betriebs. Über effektive und innovative Change-Projekte machen die interviewten CIOs den IT-Mehrwert transparent und agieren als Brückenbauer zwischen IT und Fachbereichen. Dadurch wirken sie positiv auf die Firmenkultur ein und etablieren die IT nachhaltig in den Fachbereichen als Erfolgsfaktor. Erfolgreiche CIOs selbst sind keine „Techies“, sondern zeichnen sich durch hohe Führungskompetenz und ein hohes Geschäftsverständnis, gepaart mit visionärem Denken aus. Dadurch gelingt es ihnen, die IT zukunftsorientiert auszurichten und Anforderungen und Potenziale für und aus den Fachbereichen frühzeitig zu antizipieren. Die zukünftige Entwicklung der CIO-Organisation und der Paradigmen in der IT wird durch die Studienteilnehmer hingegen teilweise kontrovers diskutiert – so gibt es beispielsweise bei der Beurteilung der Sinnhaftigkeit und Relevanz der CDO-Position noch kein einheitliches Meinungsbild. This study examines key factors of successful CIOs in large German companies. With a median tenure of 4.0 years, German CIOs, most of whom (43%) still report to the CFO, have a significantly shorter tenure compared to other C‑level positions. The results of 60 interviews with successful German-speaking CIOs, who primarily have an above-average tenure, reveal various key factors for successful CIOs: The foundation for success is to ensure secure and efficient IT operations. Through effective and innovative change projects, the CIOs interviewed make the added value of IT transparent and act as bridge-builders between IT and the business. In this way, they have a positive impact on the corporate culture and establish IT as a success factor in the business in the long term. Successful CIOs themselves are not “techies” but are characterized by a high level of leadership competence and a high level of business expertise, coupled with visionary thinking. This enables them to align IT in a future-oriented manner and to anticipate demands and potential for and from the business units at an early stage. The future development of the CIO organization and the paradigms in IT, on the other hand, was discussed controversially by some of the study participants—for example, there is still no uniform opinion on the relevance of the CDO position. Sat, 01 Jan 2022 00:00:00 GMT http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38727 2022-01-01T00:00:00Z http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38726 Die Rolle des Chief Digital Officers für die digitale Transformation von Hochschulen Auth, Gunnar; von der Heyde, Markus Wie vielen anderen Organisationen stellt sich auch Hochschulen verstärkt die Frage nach einem geeigneten Steuerungsmodell für eine erfolgreiche Digitalisierung. In der Wirtschaft wurde in Reaktion auf die neuartigen Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung die Funktion des Chief Digital Officers (CDO) geschaffen. Eine analoge Entwicklung ist seit kurzem im Bereich der Hochschulen sichtbar. In einer explorativen Interviewstudie wurden für diesen Beitrag Personen mit Leitungsaufgaben zur Digitalisierung befragt, um deren Rollenzuschnitt insbesondere in Abgrenzung zum schon länger etablierten Chief Information Officer (CIO) und zu Präsidiumsmitgliedern für Digitalisierung an Hochschulen zu untersuchen. Die in acht Interviews gefundenen Gemeinsamkeiten im Rollenzuschnitt ermöglichen eine hochschulspezifische Einordnung der Aufgaben des CDO. Forschungsbedarf bleibt dort bestehen, wo die Effektivität dieser neuartigen Rollengestaltung zu bewerten ist. Spätestens, wenn eine Mehrheit der Hochschulen digital vernetzte Prozesse als Normalität ansieht, wird der Erfolg der Modelle und die damit voraussichtlich vorübergehende Phase zur Eingliederung der Digitalisierung in die Hochschulstrategie erneut zu bewerten sein. Universities in Germany are facing up to the management of digitalization. In business, the function of Chief Digital Officer (CDO) has been created in response to the novel challenges and opportunities of digitalization. An analogous development has recently become visible in the higher education sector. In an exploratory interview study, individuals with leadership roles in digitalization in higher education were interviewed to examine role design, particularly in distinction to Chief Information Officers (CIOs) and executive board members for digital transformation. The commonalities found across the eight interviews allow for a university-specific definition of the CDO role. Research is still needed as to how the effectiveness of this organizational anchoring of the task will be evaluated. When a majority of universities consider digitally networked processes to be the norm, the success of the models and the resulting (presumably temporary) phase of incorporating digitalization into university strategy will have to be reassessed. Sat, 01 Jan 2022 00:00:00 GMT http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38726 2022-01-01T00:00:00Z http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38728 Servicestrategien und Service-Angebotsdifferenzierung von ERP-Dienstleistern im deutschsprachigen Raum Rüedy, Adrian; Hänggi, Roman Im Kontext der vorliegenden Forschungsarbeit wird der Beitrag externer Enterprise-Resource-Planning-Dienstleister (ERP) im deutschsprachigen Raum sowie eine Möglichkeit zur Service-Angebotsdifferenzierung untersucht. Hierbei steht der Schweizer Produktionsstandort der Maschinen‑, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) im Fokus. Gegenstand der Studie ist die Frage nach dem Beitrag externer Dienstleister während der Phasen der ERP-Implementierung und dem anschließenden Betrieb. Das Ergebnis ergänzt die bisherige Literatur zu kritischen Erfolgsfaktoren, welche bisher überwiegend im Zusammenhang mit dem Erfolg von ERP-Implementierungen im anwenderorientierten Kontext von Unternehmen untersucht wurde. Basierend auf einer Umfrage mit 59 Unternehmen, ermöglicht die vorliegende Arbeit die erbrachten Beiträge der ERP-Dienstleister in Verbindung mit den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer ERP-Implementierung zu beurteilen. Unternehmen, die ein ERP-System etablierter Anbieter (z. B. SAP) einsetzen, sehen in der Implementierung einen höheren Nutzen in der Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister als Unternehmen, die spezifische und wenig umfassende Systeme im Einsatz haben. Den größten Mehrwert durch den Beitrag externer ERP-Dienstleister sehen die Unternehmen in der Qualitätsverbesserung bei der Implementierung sowie in der erhöhten Stabilität der IT-Infrastruktur. Der Beitrag zur gesteigerten Qualitätsverbesserung durch eine konsequente Datendurchgängigkeit kann als Ausgangspunkt zur Service-Angebotsdifferenzierung der ERP-Dienstleister gesehen werden. ERP-Systeme mit der Funktion eines Integrations-Hubs tragen somit zur nachhaltigen Qualitätsverbesserung bei und ermöglichen dadurch diverse Service-Differenzierungen. This study contributes to the research on external Enterprise Resource Planning (ERP) service providers in the German-speaking countries and identifies potentials for differentiation of their service offering. Specifically, it focuses on the Swiss mechanical and electrical engineering industry (MEM Industry) and analyzes the added value of external service providers for the ERP implementation as well as subsequent operations and maintenance of the ERP system. The results add to the existing research on critical success factors, which have been studied mainly in the context of ERP implementation success within the ERP adopting companies. Based on data from a survey with 59 companies, this paper allows assessing the contributions of ERP service providers with respect to the major critical success factors of an ERP implementation. Companies using an ERP solution from one of the main software vendors (e.g., SAP) perceive external service providers more beneficial than companies that use more customized and, therefore, less comprehensive systems. According to the participants of this study, the greatest benefit of external ERP service providers is the quality improvement during the implementation phase as well as the increased stability of the IT infrastructure. An increased quality improvement through enhanced data consistency leads to a differentiation of service offerings. Thus, ERP systems with the function of an integration hub enable sustainable quality improvement and service differentiation. Sat, 01 Jan 2022 00:00:00 GMT http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38728 2022-01-01T00:00:00Z http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38724 IT-Führungsrollen des Top-Management-Teams im öffentlichen Sektor Paech, Andreas; Vogel, Dominik Mittlerweile gibt es auch in Organisationen des öffentlichen Sektors häufig mehrere IT-Führungsrollen im Top-Management-Team (TMT). Wir wissen bisher aber sehr wenig darüber, wie diese IT-Führungsrollen ausgestaltet sind und wie sie sich voneinander abgrenzen lassen. Dieser Artikel nutzt Job Mining von Stellenausschreibungen im öffentlichen Sektor, um mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben der IT-Führungsrollen zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu formulieren. Während zu den geforderten Kompetenzen von IT-Führungsrollen u. a. ein abgeschlossenes Hochschulstudium, Sprachkenntnisse sowie fach- und verwaltungsbezogene Kenntnisse zählen, zeigen die Verantwortungen verschiedene Ausprägungen. Die Aufgaben sind rollenspezifisch formuliert, zeigen jedoch eine Reihe von Überschneidungen zwischen den IT-Führungsrollen. Diese Überschneidungen legen eine CTO–CDO-Dyade mit übergeordneter CIO-Rolle nahe. Die praktisch ausgerichteten Handlungsempfehlungen umfassen u. a. eine höhere Gewichtung von Englisch- und Digital-Kenntnissen sowie lebenslangem Lernen. In the meantime, even in public sector organizations, there are often several IT leadership roles in top management. So far, however, we know very little about how these IT leadership roles are designed and how they can be distinguished from one another. This article uses Job mining of job advertisements in the public sector in order to identify competencies, responsibilities and tasks of the IT management roles by means of a qualitative content analysis and to formulate recommendations for action. While the competencies required for IT management roles include a university degree, language skills, and specialist and administrative knowledge, the responsibilities show different characteristics. The tasks are formulated in a role-specific manner, but show a number of overlaps between the IT management roles. These overlaps suggest a CTO–CDO dyad with an overarching CIO role. The practical recommendations include a higher weighting of English and digital skills as well as lifelong learning. Sat, 01 Jan 2022 00:00:00 GMT http://dl.gi.de/handle/20.500.12116/38724 2022-01-01T00:00:00Z