Projektsteuerung beim Einsatz agiler Vorgehensmodelle

Abstract

Dieter Ebhart, Lead Project Manager msgGillardon AG, dieter.ebhart@msg-gillardon.de Florian Lehmann, IT Consultant msgGillardon AG, florian.lehmann@msg-gillardon.de Thorsten von Thaden, Lead Software Engineer msgGillardon, thorsten.von.thaden@msg-gillardon.de Abstract. Bei der Durchführung agiler Projekte ist ein integriertes Berichtswesen für die erfolgreiche Projektsteuerung und -abwicklung essentiell. Dieser Artikel beschreibt, wie eine solche Integration aussehen kann, ohne aufwändige Anpassungen, etwa in Bezug auf Aufwandsschätzungen, Plan-/IstVergleiche oder Projektsteuerung. Somit bleiben die Vorteile agiler Vorgehensweisen, wie z.B. Flexibilität bei Änderungen, geringerer Overhead oder kürzere Entwicklungszyklen erhalten, ohne Abstriche an Berichts- und Steuerungsinformationen hinnehmen zu müssen. Kernelemente der Projektsteuerung. Ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Projektarbeit ist, sicherzustellen, dass die richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit für die Abarbeitung der richtigen Arbeitspakete zur Verfügung stehen. Dabei ist der Projektstrukturplan (PSP) die Grundlage für die Projektentscheidung, die Zeit-, Ressourcen- und Budgetpläne und ggfs. das spätere Berichtswesen im Projekt. Zur Erstellung des Zeitplans wird jedes Arbeitspaket im PSP geschätzt, um die Abhängigkeiten der Arbeitspakete erweitert und mittels Überlappung, Parallelisierung oder Verdichtung von Vorgängen optimiert. Die Arbeitspakete dürfen nicht zu klein gewählt werden typischerweise sollte ein Arbeitspaket zwischen 1% und 5% des Gesamtaufwands umfassen vgl. [SCHU2011]. Durch Ermittlung der benötigten Einsatzmittel und deren Kosten entsteht der Ressourcen ­ und Budgetplan. Planung und Aufwandsschätzung bei agilen Methoden. Bei agilen Methoden werden typischerweise detaillierte Aufwandsschätzungen mit einer Vorausschau von nur wenigen Wochen erstellt. Somit ist eine detaillierte Aufwandsschätzung nur für die Arbeitspakete verfügbar, die in naher Zukunft zur Bearbeitung anstehen. Die Betrachtung der Abhängigkeiten erfolgt durch das Entwicklungsteam und Product Owner gemeinsam. Die letztendliche Festlegung der Reihenfolge erfolgt durch den Product Owner unter Berücksichtigung dieses Teaminputs, des Business Values und der Interessen der Stakeholder. Bei der Abschätzung von User Stories empfehlen wir Storypoints als Maß zu verwenden. Für jedes Team kann so die Sprint Velocity, also die durchschnittliche Anzahl der Storypoints, die ein spezielles Team in einem Sprint typischerweise abarbeitet, ermittelt werden. Versteht man das Backlog als PSP, müssen die Backlog-Einträge so geschätzt werden, dass daraus eine Aussage zum Gesamtaufwand und damit zu den Gesamtkosten und Terminen, abgeleitet werden kann. Die intuitive Methode, die Backlog-Einträge unabhängig von Ihrer Detaillierungsstufe mit Storypoints zu bewerten funktioniert nur in Ausnahmefällen, da Storypoints: teamabhängig sind. Sie beinhalten die Erfahrungen und Kenntnisse des Schätzteams und sind daher nicht auf andere Teams übertragbar. keine absolute Schätzgröße, sondern eine relative Vergleichsgröße der einzelnen Backlog Einträge untereinander sind. Die Sprint Velocity ist daher auch bei gleichbleibendem Team nicht von einem Projekt auf ein anderes übertragbar. nicht stetig, sondern in Stufen vergeben werden. Typisch ist eine Verteilung von 1,2,3,5,8,13,20,40. Storypoints ab 20 bedeuten, dass das Team diese Story für sehr komplex hält, und z.B. der BacklogEintrag (User-Story) aufgeteilt werden sollte.